企业在招聘关键岗位人才时，无不十分慎重，生怕“看走眼”，给企业造成重大损失。但是，在实际招聘过程中，企业又是怎样在评价候选人的胜任能力的呢?通行的做法是，看一位候选人是否具有满足目标岗位工作的意愿、特质、学历和相关工作经验。

(一)意愿

就是分析和判断候选人是否希望得到目标岗位。对于这一点，招聘者往往很轻率地就让候选人“过了关”，因为这里有一个“顺理成章的逻辑”——他既然提出了职位申请，就说明他一定是有意愿的。

然而，候选人的应聘行为，并不必然表示候选人一定有真实可靠的岗位工作意愿。他有可能是被你的企业形象所吸引，更可能是被你的真诚游说所打动，也可能是被你给出的高薪酬所诱惑，还可能只是急于得到一份工作而已，他同样有可能是因为没有特长而“做什么都可以”。

所以，企业在分析候选人的意愿时，应该更理性一些。

(二)特质

在此特指候选人的年龄、性别、体质、长相、气质、素养、性格、谈吐、应答、思维等等，甚至是所谓的“气场”。招聘者在面试候选人时，无一例外地会借助经验对候选人的这些特质做出判断。

大致说来，一个人的出身、背景、自信、素质等等都是可以通过经验直觉在第一时间感知到的。但是，在正式的招、应聘场景下，仅仅依赖于这种经验直觉判断，往往是造成对人才“看走眼”的根源。因为，现实中有许多人在这方面经过了大量的训练，他们深谙招聘者的心理过程和行为模式。

顺便说一下，在几乎所有的聘用失败的案例中，被选中者在入职时无不气宇轩昂、自信满满、素质高尚、雄心勃勃；然而，在他们做不下去、不得不离开时，几乎都是灰头土脸、自信全无、斯文扫地、斤斤计较。这在极大程度上是招聘者在面试中的“经验直觉”惹的祸。

(三)学历和工作经验

这是企业在招聘过程中一定会考虑的重要内容。经验逻辑显示，一位有较高学历、并且从事相关工作较长时间的人，其工作能力通常是可靠的。但是，另一种经验逻辑却往往不被招聘者所注意，那就是有较高的学历和工作经验，并不意味着一定胜任某一具体岗位工作。如果忽视了后一种经验逻辑，出现高概率聘用失败的遗憾事件，也是符合逻辑的。

尽管事实上，一个人的学历太低，其能力(潜力)一定有限；也正因为如此，大家还是会在一定程度上依据学历来判断一个人的能力。但大量的事实显示，学历并不必然等于能力。

关于工作经验就更复杂了。举个例子：候选人有在行业内著名跨国公司相关岗位八年的工作经验，所以他是能够胜任销售总监这一职务的。但问题是，前一家企业的品牌影响力、销售政策、所能提供的工作条件、决策管理模式、销售团队的人员能力结构和工作模式等等，可能跟现在的企业是完全不同的。当那位销售总监离开了之前的工作环境后，他便由过去的“龙”变为后来的“虫”了。

总之，纯粹通过学历和经验来判断候选人的胜任能力也是不可靠的。

那么，企业在招聘关键岗位人才时，怎样分析和判断候选人的胜任能力呢?

1、询问他的工作经历，目的是分析他是否具备从事目标岗位工作所需要的经验。

一是，询问他过去所做的专业工作的核心流程。询问候选人此前工作的核心流程，既可以判断他对专业工作的熟悉程度，又可以判断他此前所在公司在该领域的管理水平(以便评估其管理经验对本企业是否具有可复制的价值)。在沟通过程中，还需要询问和探索：在过往的工作流程的不同环节，通常有哪些人参与工作，所遵循的工作流程又是谁安排的。

二是，询问他过往的核心工作流程中涉及的工作标准。如果候选人过往的工作是个人化和经验化的，你就别太指望他到你的公司以后，能够建立规范化的工作标准。候选人只有经历过规范化的管理训练，有规范化的管理思维，才可能把你的公司的某一专业工作带入规范化的轨道。如果候选人回答原先的专业工作有明确的专业标准，进而还应该询问，这些标准是谁制定的，是一次性完成的还是经过了不断的优化过程，以及据他所知经历了哪几次优化过程，等等。

三是，询问他过去的核心工作流程与标准在执行过程中存在的问题。无论候选人怎么回答，招聘者都可以对他的工作经验做出判断，并且可以有效地判断他是否具备标准化的工作思维，他是一位“标准化”的反对者还是拥护者。

四是，询问他过去的业绩表现。他可能会回答说过去的业绩很好。如果他这样回答，你需要进一步追问：业绩很好的话，通常会被企业高度器重，那为什么你要离职呢?如果他回答说，业绩一般或者较差，说明他是诚实的，但需要追问他为什么会业绩一般或较差呢?无论他怎么回答，都可以对他的经验、理念乃至人格特征一定程度地做出判断。

五是，询问他对本企业的工作流程和标准的评价。如果以上探询令人满意，你可以将本公司的情况如实告诉他，甚至可以请他到本公司的特定工作现场进行观察，并听取他的专业评价，进而让他告诉你“我们可以怎样做到更好”。如果他是有足够经验的，他一定能够对你公司的特定专业工作的现状做出基本有效的诊断，至少他的诊断不会离谱，他提出的建议也会比较靠谱。

如果他缺少相关工作经验，他的诊断一定不会靠谱，他开出的“药方”也一定是理想化的。还有一种情况，就是候选人可能会以他尚未入职、不了解情况为由，拒绝对你公司的相关专业工作做出评价和给出建议，而是推说等入职以后，将会在合适的时间提出意见和建议。对于这种人，你千万不要高估了他的工作经验——他极有可能只有“半瓢水”。

2、询问他的工作思路、目标和计划，目的是分析他是否真正具备从事目标岗位工作的能力。

任何一位优秀的专业工作者，针对职责范围内的工作，他一定有着系统而又清晰的思路，有着明确而又可行的工作目标和计划。

比如，一位优秀的营销总监，他一定清楚本公司在竞争中的优势与劣势，一定知道在众多的目标客户中谁是自己的主要客户，一定知道自己的工作重点在哪里，一定知道自己团队的优点和缺点在哪里，一定知道自己在下一个阶段将怎样基于机会和资源来制定工作目标与计划。

3、询问他如何解决未来工作中可能出现的问题，目的是分析他在资源不足的情况下是否也能够有效地履行责任。

每一位管理人才都需要有相应的工作团队才能有效工作。比如，一位将军需要可供使用的战士，一位营销总监需要有销售团队，一位生产主管需要有工作团队；所以，古人说“巧妇难为无米之炊”。然而，一位管理究竟需要什么样的工作团队，才能产出组织所要求的业绩呢?这是一个大家很少思考的问题。

这里涉及两个具体问题：1)一位平庸的人才极有可能也会说“只要公司为我配备足够的人力条件，我就能够满足公司的要求”；2)任何公司所能给予任何管理岗位的人力条件都是相对有限的。这两个问题又带出了另一个问题：在这个问题上，你怎样评价一个管理人才的岗位胜任能力呢?

举例说明：有一家中型企业的人力资源总监，他所负责的人力资源部门的工作做得令公司不满；领导批评他，他辩解说，他的工作之所以没有做好，是因为他的手下缺少出色的招聘经理、薪酬绩效经理、培训经理、员工关系经理；领导于是反问他，那你为什么不想办法招聘这些人才呢?他进一步辩解说，公司的薪酬待遇不具吸引力，因而招聘不到好的人才，况且招聘经理又不给力……现在请你思考，这位人力资源总监是优秀的人力资源管理者吗?

我们对此给出的判断标准是：真正的人才，在下属人才并不充分的情况下，也能有效工作，因为他们总是能够做到在必要的时候亲力亲为地解决工作中面临的问题；平庸的人才，只有在下属人力资源充足的情况下，才可能有效工作，当人力条件不具备时，他们所采取的基本态度是“等、靠、要”；劣质的“人才”，不仅仅总是在要求和等待组织为他们配备更多更好的人才，而且，即便组织给他们提供了充足的人力资源，他们也不能保证产生令人满意的工作结果。