年终考核是企业的大事，也是HR的大事，不论是否有绩效考核体系，年终的绩效考核都少不了的，因为这跟人员盘点和规划、发放年终奖等密切相关。那么2016年终绩效考核怎么做?

有效的年度绩效考核，首先要思考五个问题：考核什么?考核标准如何设定?指标权重如何设定?谁来考核?考核结果怎么用?

一、考核指标从哪里来?

考核指标是实施考核的前提，没有指标就没有方向。在考核指标来源上，一般有三类：一是考核做什么事情、完成这些事情需要具备哪些能力和态度;二是主管上级的要求和公司的战略目标;三是短板问题和临时任务。

对于不同类型的人员，考核指标的重点是不一样的，也就是要设计分层分类的考核指标。

一般情况下，高层90%的工作应该是落实战略;10%来自流程和问题解决，重点是制定和分解战略，并匹配资源。中层工作1/3来自战略执行，1/3来自流程运转，如部门运转效率，1/3来自问题解决。也就是说，中层要将高层分解到本部门的战略制定出有效的行动方案，并对部门的运行情况负责，包括本职工作的完成情况、有没有实施有效的部门领导、是否为下属提供绩效支持等。而基层90%的工作来自流程运转，即执行任务，10%来自战略任务的分解和问题解决。

人资工作者在提取考核指标时，最关键的是要回答清楚一个基本问题,那就是从根本上讲一个企业的考核指标从哪里来。绩效考核的根本目的是通过绩效考核过程使组织更加有效率。所以，考核指标来源无非是三个方面：如何测度一个企业在战略落实方面的效果，如何测度一个组织在流程运转方面的效率，如何测度一个解决问题过程中的效率。

实际上，三种来源的考核指标最终都可以从职位中提取，把每一个人的工作从三个方面进行归纳与表达，所以一个职位实际上提供了从三个方面提取考核指标的信息，因此，如果要提取考核指标，只需从一个人的职位中提取就可以了。

如何提取考核指标?

所有职位的考核指标，原则上都可以分为三大类。第一类，与工作职责有关;第二类，与能力有关;第三大类，与行为有关。不同的职位种类，上述三种指标的权重应该不一样(见下表)。每一个要素可以再细分，细分的要素来自对职位的分析和界定。

职位考核指标权重

管理类 研发类 生产类

职责效率 50% 20% 50%

能力改进 30% 50% 30%

工作态度与行为 20% 20% 20%

二、考核标准如何量化?

量化的考核标准是广受推崇的模式，但企业很多指标是很难量化的，特别是对职能管理部门，更多是行为导向。乐载兵建议，应采取量化指标为主，非量化指标为辅的考核标准。

非量化标准可以模糊量化的考核方法，即设定工作的评价等级，选取等级后再根据等级所属分值区间给予量化的分数。通过这样的标准设定方法可以做到尽可能的量化，从而降低考核的操作难度。

考核标准量化有两个基本原则：一是强调沟通，即标准不是一方单独确立的，而是双方经过一个“讨价还价”的沟通过程达成共识，实行双方承诺机制，这样做既可以降低标准制定的随意性，又可以提高被考核者实现指标的可能性和信心;二是强调开放性，即标准永远不会完全准确，考核者应该具备良好的评估能力，灵活掌握、变通，以提高标准的有效性。

而定量指标则通过层层分解，即将远景目标逐级落实。总裁100%的目标，分给分公司A60%、分公司B40%，然后分公司再分给各部门40%或20%，以此类推。此外，还需进行纵向比较，即与历史数据比较;横向比较即与竞争对手和行业平均水平比较。

三、指标权重如何设定?

首先是简单排序编码法。这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的，需要管理者以过去的历史数据及个人经验对各项考评项目作出正确的排序。

例如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A;然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。然后将权数归一化，最后结果为A：1/(4+3+2+1)=0.1;B：4/(4+3+2+1)=0.4C：2/(4+3+2+1)=0.2;D：3/(4+3+2+1)=0.3。

第二是优序对比法。倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢?优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。

四、怎么选择考核者?

传统意义上，直接领导是最有效的考核者。除此之外，还有其他考核者吗?实际上，考核者的选择可以遵循4个维度：管理重要性、管理幅度、了解程度、有效反馈。根据这4个方面，直接上级肯定是最有效的考核者，而周边人员，特别是流程的上下客户，也是绩效的重要反馈者。

五、考核结果怎么用?

绩效考核可用于调整薪酬、绩效反馈与改进、培训发展、晋升或降职或裁员。其中，使用最频繁的领域当属奖金发放，所以也很容易导致一个思想——考核就是瓜分奖金，实际上这是考核结果的片面应用所导致的。

考核不仅可以用在奖金发放上，还可以为基本工资调整、职位晋升、职业培训、绩效管理反馈等多个方面提供信息。比如绩效表现佳的员工，基本工资应该增加得更快;绩效考核中发现管理问题，提示公司应该把工作重点放在这些弱项的改进上等。

年终绩效考核的注意事项

1、与企业的经营发展现状与需求相匹配。发展求生存时，注意人性化少些指标，稳定发展期就要设计较为科学的指标体系，用以全面客观公正地评价各部门及各人的工作表现。稳定发展求变期，可以将原来的指标体系做出调整，将有利于促进创新的新指标调整进去，大家已经做到的指标，从重要指标可以降低为常用指标。

2、指标不是越多越好，但也绝不是越少越好，科学合理就好。一般来说有5-7个类别，每个类别下有5-6个很分点或得分二级标准就可以了。

3、想要什么就考核什么。千万不能因为别人家有个什么指标，自己就一定要用似的。一定要根据企业实际的事情来制定合理的考核指标。

4、年终评估结果与年终奖励不直接挂钩。许多企业管理者认为做年终评估就是为了发年终奖，这种认识本身就是错误的。因为年终评估包括的内容不同，有的评估是对员工全年做出的业绩成绩的考评，有的评估则是对员工综合能力与表现的评估。

5、踏实肯干好过于考前冲刺。有不少企业平时根本不做考评，只在年底进行考评，还是主观打分的方式。评估者不可能回想起员工的所有行为，这种“记忆衰退”就会造成行为误差。这就容易出现员工辛苦努力一年，到年终一个错误就全部完蛋的情况;也自然会有平时工作一般，但临时抱佛脚结果取得了好成绩的人。这种评价方式与结果显然对员工而言缺乏公平性，也不利于公司建立正向的激励文化。

总之，绩效考核做得好不好，与我们不断提升到绩效管理的思想境界与能力水平直接相关，还是要建立全面的绩效管理思维。